Оценка персонала


Бесплатная юридическая консультация:

Сущность и этапы оценки персонала

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Оглавление:

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:


Бесплатная юридическая консультация:

  • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  • определить затраты на обучение;
  • поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  • организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
  • разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

  • линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
  • работники службы управления персоналом;
  • коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
  • лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.


Бесплатная юридическая консультация:

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
  • Пол
  • Возраст
  • Состояние здоровья
  • Умственные способности
  • Физические способности
  • Климат
  • Географическая среда
  • Сезонность и др.
  • Состояние экономики
  • Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
  • Квалификация работников
  • Мотивация труда
  • Уровень жизни
  • Уровень социальной защищенности и др.
  • Характер решаемых задач
  • Сложность труда
  • Состояние организации производства и труда
  • Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
  • Объем и качество получаемой информации
  • Уровень использования научно-технических достижений и др.
  • Отношение к труду
  • Психофизиологическое состояние работника
  • Моральный климат в коллективе и др.
  • Развитие многоукладной экономики
  • Развитие предпринимательства
  • Уровень и объем приватизации
  • Конкуренция
  • Самостоятельный выбор системы оплаты труда
  • Либерализация цен
  • Акционирование организаций
  • Инфляция
  • Банкротство
  • Безработица и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.


Бесплатная юридическая консультация:

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

  1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
  2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
  3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
  4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

  1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
  2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Перечень показателей оценки результатов труда


Бесплатная юридическая консультация:

  • Прибыль
  • Рост прибыли
  • Рентабельность производства
  • Показатели оборачиваемости капитала
  • Доля на рынке
  • Конкурентоспособность продукции

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

  • Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
  • Динамика объема производства
  • Динамика производительности труда
  • Снижение издержек производства
  • Количество рекламаций и их динамика
  • Показатели качества выпускаемой продукции
  • Величина и потери от простоев
  • Коэффициент текучести кадров

Руководитель службы управления персоналом

  • Производительность труда и ее динамика
  • Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
  • Удельный вес технически обоснованных норм
  • Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
  • Коэффициент текучести кадров и его динамика
  • Количество вакантных мест
  • Количество претендентов на одно вакантное место
  • Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
  • Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

  • Количество вакантных мест в организации
  • Количество претендентов на одно вакантное место
  • Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.


Бесплатная юридическая консультация:

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

  • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.


Бесплатная юридическая консультация:

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Бесплатная юридическая консультация:

Источник: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html

Деловая оценка персонала

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Деловая оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтомуделовая оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, цель деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).


Бесплатная юридическая консультация:

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы его развития;

· определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;


Бесплатная юридическая консультация:

· определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении определенных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих этапов:

· разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;


Бесплатная юридическая консультация:

· формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

· определение времени и места проведения деловой оценки;

· установление процедуры подведения итогов оценивания;

· проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

· консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.


Бесплатная юридическая консультация:

При разработки методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;


Бесплатная юридическая консультация:

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в деловой оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также г) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом деловой оценки персонала является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.


Бесплатная юридическая консультация:

При всем многообразии показателей деловой оценки персонала их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

· не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

· определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.


Бесплатная юридическая консультация:

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

При проведении деловой оценки устанавливается организа­ционная процедура ее подготовки и ее критерии. Ориентироваться можно на следующий перечень критериев деловой оценки кадров:

· способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение – умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

· коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;


Бесплатная юридическая консультация:

· умение работать с цифрами – способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

· способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

· системное мышление – способность создавать новые варианты решения проблемы; понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

· упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

· решительность – способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;


Бесплатная юридическая консультация:

· самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы – внутреннее «я», а не внешние обстоятельства;

· самоорганизация и способность распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

· готовность к изменениям и гибкости – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

· организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовывать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

· коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;


Бесплатная юридическая консультация:

· способность к убеждению и сотрудничеству – способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

· способность к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов) как инструментом ведения переговоров;

· межличностные контакты – способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ;

· знание иностранного языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.

Еще одна группа показателей оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.


Бесплатная юридическая консультация:

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный метод, деловой оценки персонала должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти метод, позволяющий достигнуть их полной объективности.

1) Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.


Бесплатная юридическая консультация:

Простым и удобным в применении является 2) метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3… и т.д. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной.

3) Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

4) Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется 5) метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил 6) метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогов рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. Указанная служба зачисляет в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Источник: http://studopedia.ru/6_154401_ne-ispolzuetsya-napryamuyu.html

Деловая оценка персонала;

Вопрос 28.

1. Понятие деловой оценки персонала

2. Задачи и результаты деловой оценки персонала

3. Классификация типов деловой оценки персонала

4. Этапы деловой оценки персонала

5. Показатели деловой оценки персонала

6. Классификация методов оценки персонала

1. Деловая оценка персонала — это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качествен­ных результатов его деятельности.

2. Деловая оценка персонала преследует следующие цели:

— оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;

— установить степень соответствия занимаемой должности;

— усовершенствовать использование трудового потенциала работников;

— выявить вклад сотрудников в результаты труда;

— поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;

— совершенствование структуры аппарата управления;

— совершенствование стиля и методов управления;

— усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Результаты деловой оценки позволяют:

— совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;

— стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;

— формировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;

— выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;

— совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.

3. Процедуры деловой оценки можно классифицировать по нескольким основаниям:

• оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;

• текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;

• оценка деловых и личностных качеств;

• оценка качества труда;

• оценка результатов труда;

• оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;

• оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.

4. Деловая оценка включаете себя ряд этапов:

— подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

• разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;

• выработку механизма проведения деловой оценки;

• определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;

• разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;

• определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;

• установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;

— сбор предварительной информации (индивидуальная, не обобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);

— обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;

— подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

— формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;

— принятие решения и документирование итогов оценки.

Как правило, деловая оценка проводится непосредственным руководителем оцениваемого работника.

Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:

— оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки);

— коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);

— независимый наблюдатель (т. е. кто-либо, не имеющий непо-

средственного отношения’ к рабочей ситуации; в основном ис-

пользуется для оценки высшего руководства или как альтернати-

ва при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими

— сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.

5. Всю совокупность показателей оценки можно разделить на четыре группы:

— показатели результативности труда, среди которых выделяют:

• «жесткие»показатели, поддающиеся объективной оценке;

• «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в Подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;

— условия достижения результатов труда:

• организация и регулирование процесса;

• учет и контроль хода работы;

— показатели профессионального поведения:

• сотрудничество и коллективизм в работе;

• готовность взять на себя дополнительную ответственность;

• самостоятельность в принятии решения;

• психологическая гибкость и др.

6. Методы деловой оценки можно разделить на три группы:

К качественным методам относят:

— метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения, по отношению к оцениваемому сотруднику;

— методы биографического описания;

— метод сравнения с эталоном;

— оценку на основе дискуссий.

Количественные методы — это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника, К ним относятся методы:

— шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;

— альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

— попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг р другом;

— заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

— управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами, и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад • каждого сотрудника в достижение целей организации.

Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

Источник: http://studopedia.su/7_43367_delovaya-otsenka-personala.html

Этапы оценки персонала

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Первый этап — подготовительный

На этом этапе необходимо:

1. Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:

  • справедливое распределение вознаграждений;
  • проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;
  • продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;
  • повышение производительности труда.

2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).

3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).

4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям.

Второй этап — оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

  • точность, достоверность;
  • учет фактов, а не мнений, эмоций;
  • ведение записей, а не доверие к памяти;
  • последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап — подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

  • обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;
  • процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);
  • система тренингов для развития конкретных навыков и умений;
  • работа по индивидуальному плану;
  • консультации с внешними специалистами;
  • стажировка и др.

Четвертый этап — заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

1. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.

2. Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.

3. Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.

4. Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.

Источник: http://students-library.com/library/read/47361-etapy-ocenki-personala

Системы деловой оценки персонала

труд персонал должность управленческий

-Этапы деловой оценки персонала

Разработка системы оценки персонала включает в себя три основных этапа:

1)определение критериев оценки и составление методики их измерения;

2) разработка соответствующего вспомогательного материала дл оценки персонала (опросные листы, тесты, анкеты);

3) проведение оценки, анализ ее результатов, представление выводов.

Более подробно последовательность необходимых для деловой оценки действий представлена в схеме, анализ ее содержания рассмотрим ниже.

Итак, начинать следует с определения целей и задач деловой оценки персонала. -Цели оценки персонала

Целями деловой оценки являются:

ь улучшения качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

ь единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

ь более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально — психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

ь формирование и поддержание здорового морально -психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально — психологическому климату;

ь повышение производительности, так как персональные оценки -0 стимул для сотрудников. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

-Виды оценок персонала

В зависимости от выбранных целей оценки будут различаться ее виды, и, соответственно, формироваться список сотрудников.

1.Деловая оценка персонала при подборе кандидатов на вакантные должности в структурные подразделения организации.

2.Текущая деловая оценка (проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение такой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес — процессов. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

в) специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки сотрудника.

3.Регулярная деловая оценка персонала. В этом случае оценка эффективности работы сотрудников проводится ежемесячно.

4.Деловая оценка персонала компании в процессе обучения. Этот вид оценки предназначен для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличия управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

5.Контрольная оценка работы сотрудника. Проводится методом наблюдения без предупреждения сотрудника об этой процедуре, с определенным интервалом времени, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты оценки.

6.Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации. Этот вид оценки необходим для выбора наиболее эффективных мотивационных методов воздействия на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

7. Общая деловая оценка персонала компании (аттестация). Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки.

Проводя аттестацию, руководство компании и служба персонала ждут ответов на следующие вопросы:

ь Каков кадровый потенциал компании?

ь Есть ли избыток или, наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?

ь Кто из сотрудников «дорос» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дорастет» в ближайшее время?

ь Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)?

ь Кто совершенно не справляется с работой?

ь Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?

ь Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?

ь Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажировки, курсы)?

ь Нужно ли пересматривает систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?

ь Необходим ли пересмотр системы мотиваций, как материальных, так и нематериальных?

ь Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру или нужна корректировка каких-то аспектов ( к примеру, ослабление или усиление контроля за опозданиями, отмена или введение дресс-кода)?

— Аттестация или оценка эффективности?

Хотелось бы обратить внимание на то, что и работники, и работодатели часто путают такие кадровые процедуры, как «аттестация» и « оценка эффективности деятельности». Первая — законодательно закреплённая процедура, проводимая не чаще чем раз в год, иногда реже (а то вообще никогда). Направлена она на то, чтобы выяснить, все ли сотрудники соответствуют занимаемой ими должности. Последствиями аттестации могут быть какие-то, в том числе довольно крупномасштабные, изменения в кадровой политике, ротация персонала или что-то другое.

Оценка же эффективности деятельности — процедура постоянная, регулярная. Она служит интересам компании и характеризуется постоянным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Каждодневный контроль и «работа над ошибками» — вот самый простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся и более серьезные испытания — аттестации. В общем, эти и другие современные кадровые процедуры очень полезны для «здоровья» компании.

-Требования к должностям

Формирование системы оценки предполагает также определение требований к должностям. Профессиограмма, она же карта компетентности, отражает такие требования к должности, как:

ь Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

ь Требования к уровню знаний (то что нужно изучить и знать);

ь Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность).

7.Критерии и показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем основным категориям: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества.

1. Показатели результативности труда

Здесь различают «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй — семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, а значит, выше его деловая оценка). Но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, администратором торгового зала или офис-менеджером. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие (или отсутствие) нареканий со стороны руководства и другие.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

ь не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

ь определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны результативности труда, а с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей .

2. Показатели профессионального поведения

Их можно подразделить так:

ь условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение);

ь показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительной нагрузки и ответственности, инициативность),

При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации.

3. Показатели личностных качеств

Свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: на работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности. — Количественные и качественные показатели оценки Помимо названных выше, различают также следующие показатели оценок персонала:

ь количественные (количество произведенной продукции; объём продаж, размер прибыли);

ь качественные (надежность, инициативность, ответственность).

Помимо общих критериев, по которым оценивается сотрудник, в каждой отрасли и кампании, естественно, есть свои. Для менеджера по продажам важны объемы продаж, для футболиста — количество забитых мячей.

-Кто проводит деловую оценку персонала

Анализируемая схема не дает ответа на еще один важный вопрос оценки персонала — а судьи кто? Кому может быть предоставлено право « казнить» или « миловать»? Поэтому, конкретизируя данную схему, добавим также следующие мероприятия:

ь Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

ь Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Подбор именно тех людей которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, — это тоже проблема. Оценка является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма, а именно:

ь владения приемами опроса работников;

ь высокого уровня наблюдательности и проницательности;

ь четкого и ясного представления о взаимоотношениях в коллективе;

ь стремления к самосовершенствованию, развитие в себе качеств, присущих руководителю;

ь гибкости в подходе к решению возникающих проблем;

ь умения разработать и применить стандартную оценочную программу;

ь точности формулировок при описании поведения оцениваемого.

Главным действующим лицом в оценке является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

-Сроки проведения оценки

Следующий вопрос — о сроках проведения оценки. На практике определением сроков аттестации персонала занимается либо руководитель организации, либо кадровая служба, исходя из собственных представлений о трудоемкости этого процесса и опираясь на уже имеющийся опыт. В таком случае чем формальнее (для« галочки») будет подход к этой процедуре, тем меньше времени она будет занимать. Однако желательно прислушаться к рекомендациям профессионалов по оценке персонала.

Определившись со сроками нужно выбрать методы оценки.

-.Значение результатов оценки для сотрудника.

Наконец проведя аттестацию, о ее результатах необходимо сообщить сотруднику, ведь он с нетерпением ждет «приговора». Для чего? Чтобы сделать определенные выводы в собственной работе:

ь Все ли я делаю правильно?

ь Что я делаю неправильно?

ь Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

ь Что мне конкретно нужно сделать, чтобы добиться изменений?

Не менее важная проблема — как предоставить сотруднику результаты его оценки. Здесь могут помочь рекомендации специалистов.

Источник: http://manager.bobrodobro.ru/46984